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京东商城路在何方?

2011年,京东交易额为269亿,在B2C企业中,排名第二,仅次于天猫。历史资料显示,京东自2004年成立以来,年均交易额增长超过200%。但是,面临阿里系的打压,苏宁、国美等传统零售商的进攻,沃尔玛、亚马逊等国外企业的威胁,以及国企和金融资本等巨鳄入侵,年轻的京东前方的路在何方?

物流是发展的核心
现在,所有电商在物流方面都遇到了“最后一公里”问题。为了解决此问题,阿里系的天猫电器城在全国已经布局6个大家电仓和10个3C小家电仓,阿里系试探性地推出“小邮局项目”,在11个高校建立小邮局,可是“小邮局项目”要在全国推广,利益分配问题复杂,况且“小邮局项目”只是在人口比较集中的高校、大型机构比较适合,并不能满足阿里系大多数的消费者。

京东在“最后一公里”搏斗中逊于苏宁,略胜于天猫。京东将在全国建立7个一级物流中心,25个二级物流中心,全国318个城市共设置了近850个站点。从站点地域分布上看,在华北地区地级市以上的城市[1]覆盖率为66.7%,东北地区为86.1%,华东地区为98.7%,中南地区为76%,西南地区为53.7%,西北地区为19.6%。由此所见,战略上,京东物流体系的建设应该更加重视中西部地区。

京东要坚持自建物流,打造自己的物流网络,才能保持与苏宁、亚马逊以及沃尔玛一号店的核心竞争力。近期由媒体爆出某内资物流公司拒绝和京东合作,证明了依靠第三方物流的潜在危险。京东在物流体系建设方面需要注重物流资源的合理利用和分配,注重物流网络建设的战略性和资本杠杆。

客户体验是经营的重点
由于没有线下实体店面的支持,对于京东这种纯电商来说,具有电商特色的服务就显得更为重要,服务的核心目的是提高客户体验。现今的商业社会,市场营销已经从传统的4P4C转向市场导向(market orientation)和关系营销(relationship marketing)。坚持和尝试电商特色,或者说京东特色,就是基于市场导向的一个最直接的应用。在这样的客户体验背后,体现的是公司文化和品牌强化。公司文化和品牌通过特色服务在消费者渗透的过程中,可以和消费渠道建立牢不可破的紧密关系,增加话语权。

“211限时达”、“售后上门”、“售后100分”和“售后到家”等承诺是京东在特定的商业模式下推出特色服务。现在京东“211限时达”城市23个,“次日达配送”城市152个,提供晚间服务的城市有6个;而苏宁易购承诺100个城市半日到达,220个城市次日到达。可见,京东和苏宁易购都对“最后一公里”对有效提高客户体验达成了共识。

京东打造的客户体验系统不仅仅表现在硬件数量和覆盖面上的提升,需要更加注重客户体验的绩效。年轻的京东不管从客服体验配置的硬件上还是软件上都略显青涩,较之苏宁和天猫等机构,京东在客户体验的理解和实施上更缺乏经验。

资本是扩张的根本
不仅仅是京东的资金紧张,对于2012年中国所有电商企业的资金都紧张。在市场资金面如此紧张的情况,京东究竟如何获得救赎?5月30日,京东在香港召开了上市推荐会,IPO预期加快。似乎答案已经揭晓,但这里面也可以读出不一样的信息。

第一,IPO预期加快,预示着京东新一轮融资计划的失败,小投资公司高攀不上,资本大鳄又在考虑投资风险,因为京东外面光鲜,却内忧外患,前狼后虎。虽然京东年收入每年200%的增长,在B2C的行当里面,盘子不及天猫的三分之一,综合实力更是应该排在苏宁之后。今年,张近东压上身家,发债券和信托,大量购置物业,健全物流,打造“沃尔玛+亚马逊”模式,其势头咄咄逼人,更何况苏宁和京东本来就不在一个数量级上,苏宁现在是“高筑墙、广积粮”,这个过程不会太久。一号店经历4年的艰辛创业并保持了较高的增长率,本身实力就不可小视,更何况世界头号零售巨头沃尔玛入驻一号店,京东将面临更大的威胁。苏宁和沃尔玛由实体零售跨界进入电商,其实体店的优势可以直接借鉴到电商之中。这一点,京东是不能比拟的。

另一方面,京东不能不输血,血液一断,无一幸免。投资者触及到了风险边界不肯再投资,供应商的账期被延长至临界点,京东只能寻求IPO。但据传,凡客和天猫都准备在2013年上市,若在京东之前上市,资本市场的注意力和资金会被吸纳掉很大一部分,对手公司运作的实力也会大大增强,对京东的打击将会更大。进一步说,如果京东在天猫和凡客之后上市,也会被资本市场寄语不同的期待,未必是好事。如果天猫上市后表现良好,资本市场的贪婪会进一步给京东增加压力。如果天猫上市后表现不佳,资本市场则会对京东失去部分信心,影响到京东的融资和资本回报预期。京东上市成功,不仅仅是在证券市场上吸纳更多的资金,还意味着更多融资渠道的大门被打开。凭借京东的商业模式和目前的扩张计划,短期内就不会再担心资金问题。因此,京东上市是必然的选择。

创新是前进的动力
京东商城是一家B2C的纯电商企业,企业的经营活动都是围绕“销售”这个词语来展开,其根本是提高顾客的体验价值。不断壮大的京东,不要被眼前的数字和融资的快感迷惑了眼睛,形成自己的一套体系才是长远之路。要形成自己的一套体系就需要创新。对外是商业模式的创新,对内是管理思想和手段的创新,二者缺一不可,互成系统。商业模式上,京东需要关注多方利益,优化盈利模式、供应链和客户关系,提高价值配置能力,构建核心能力,抓住重点和核心问题,开创性的提出解决方案。比如,在“最后一公里”的问题上,天猫开设1300多个社区服务站,亚马逊试点储物柜服务,一号店可以利用沃尔玛实体店面的优势,苏宁更是有现成的配送和自主网络。对于京东来说,解决好“最后一公里”问题更是十分紧迫。京东可以利用互联网、物联网等平台,以LBS、GPS、O2O等技术和思想,打造出自己的一套“云配送”系统。在管理思想和手段上,老刘虽然在中欧商学院恶补过,但是不代表自身管理能力有很大的提高,更不能代表整个京东管理团队能力的提高。

处于电商尚无一盈利的时代,领头而又年轻的纯电商如京东,在摸索着自己的模式。挑战来自于物流,创新以及资本的压力。市场的多样性和零散化,对于正在通过建立复杂而又花销巨大的物流网络,造成另一个挑战。然而,没有实体零售商的经验累积,在互联网上摸索着最后一公里的方案,京东似乎胸有成竹,却不失保守的保持着“谨慎的乐观”。面对着试图通过广大的物流网而突围失败的凡客的教训,京东又面临着失去第三方物流合作伙伴的困境,自建强大而高效的物流体系,似乎成了一个不得已的选择。

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